Kommunikations-Controlling

Kommunikations-Controlling dient als Unterstützung und Steuerung, um das arbeitsteilige Kommunikationsmanagement mit der notwendigen Transparenz zu versorgen. Durch ein funktionierendes Kommunikations-Controlling können sowohl die Kommunikationsaktivitäten inhaltlich legitimiert, als auch eine Argumentationsgrundlage für das Budget bereitgestellt werden (1).

Kommunikations-Controlling stellt Methoden, Strukturen und Kennzahlen für vier verschiedene Bereiche bereit (2):

• Kommunikations- und  Unternehmensstrategie (Sind wir noch auf dem richtigen Weg?)
• Arbeitsprozesse (Arbeiten wir effizient?)
• Ergebnisse (Haben wir die „richtigen“ Ziele gesetzt und das erreicht, was wir wollten?)
• Kosten (Was kosten unsere Maßnahmen, welches Budget haben wir wofür eingesetzt?)

Dabei wird zwischen operativem und strategischem Kommunikations-Controlling differenziert. Das strategische Kommunikations-Controlling ist dafür zuständig, die Kommunikationsstrategie und -ziele an den Unternehmenszielen auszurichten, um die Unternehmenskommunikation in die optimale Position zu bringen, die unternehmerische Wertschöpfung unterstützen zu können (3). Das operative Kommunikations-Controlling schafft die Strukturen und Methoden, um Maßnahmen evaluieren zu können.

Demnach ist Evaluation ein untergeordneter Gegenstandsbereich des Kommunikations-Controllings, aber keinesfalls mit diesem gleichzusetzen. Die begriffliche Ähnlichkeit der englischen Bezeichnung „Controlling“ mit dem deutschen Terminus „Kontrolle“ führt häufig zu dieser Verwechslung (4). Evaluation bezieht sich auf bestimmte Kommunikationsmaßnahmen und kann vorausschauend, begleitend oder rückblickend stattfinden, um Erfolg bzw. Erfolgspotenziale zu bewerten (5). Zweck der Evaluation ist es, die Erreichung der gesteckten Ziele zu bewerten und mögliche Verbesserungen zu identifizieren (6).

_{(1) Rolke, L., Buhmann, A., & Zerfaß, A. (2020). Evaluation und Controlling der Unternehmenskommunikation. In A. Zerfaß, M. Piwinger, & U. Röttger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (S. 1–21). Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 2.
(2) Buchele, M.-S., Pollmann, R., & Schmidt, W. (2016). Kommunikationscontrolling: Starter-Kit zur Konzeption und Implementierung eines Controllingsystems für die Unternehmenskommunikation (Internationaler Controller Verein, Hrsg.). Haufe Gruppe, S. 13.
(3) Zerfaß, A. (2015). Kommunikations-Controlling: Steuerung und Wertschöpfung. In R. Fröhlich, P. Szyszka, & G. Bentele (Hrsg.), Handbuch der Public Relations (S. 715–738). Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 724 f.
(4) Huhn, J., & Sass, J. (2011). Positionspapier Kommunikations-Controlling (ICV - Internationaler Controller Verein & DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft, Hrsg.). Bonn, Gauting: DPRG/ICV, S. 11.
(5) Weber, P., & Schweiger, W. (2015). Evaluation und Erfolgskennzahlen für die Kommunikation in Internet und Social Media. In A. Zerfaß & T. Pleil (Hrsg.), Handbuch Online-PR. Strategische Kommunikation im Internet und Social Web (S. 141-156), S. 143.
(6) Buhmann, A., & Likely, F. (2018). Evaluation and Measurement. In R. L. Heath & W. Johansen (Hrsg.), The International Encyclopedia of Strategic Communication (1. Aufl., S. 1-16). Wiley, S. 1.}