Employee Engagement und Commitment

Die eigene Belegschaft ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren und somit auch ein wichtiger Stakeholder, der durch interne Unternehmenskommunikation adressiert wird. Mittlerweile gilt als wissenschaftlich bestätigt, dass effektive interne Kommunikation ein wichtiger Indikator für den Erfolg eines Unternehmens ist (1).

Zu den wichtigsten mitarbeiterzentrierten Zielen der internen Kommunikation zählt es, Employee Engagement zu erhöhen und aufrecht zu erhalten (2). Engagierte Mitarbeitende gehen in ihren arbeitsbezogenen Rollen auf. Das zeigt sich in Wissen, Gefühlen und Verhalten (3).

Im frühen Forschungsdiskurs wurde das Engagement gänzlich damit in Verbindung gebracht, wie gut die Mitarbeitenden ihre Arbeit durchführen. Aus Perspektive der Mitarbeitenden umfasst Employee Engagement darüber hinaus eine auf die Arbeit bezogene positive Einstellung zum Unternehmen, die durch Elan, Hingabe und eine Wahrnehmung der unternehmerischen Verantwortung durch den Einzelnen geprägt ist (4). Dazu gehört der Wille, proaktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen. 

Das Employee Engagement wird durch symmetrische Mitarbeiterkommunikation gesteigert. Es beeinflusst wiederum positiv ein zielführendes Kommunikationsverhalten von Mitarbeitenden und mindert Fluktuation (5).

Ein weiteres wichtiges Kommunikationsziel ist es, Commitment bei den Mitarbeitenden erzeugen und aufrecht zu erhalten, also ein Verbundenheitsgefühl der Belegschaft mit ihrem Unternehmen (6). Aus organisationaler Perspektive bezeichnet Commitment die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und dem Unternehmen. Oft wird es als Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen verstanden. Dabei entsteht aus dem erzeugten Gemeinschaftsgefühl die Motivation, sich für das Unternehmen einzusetzen (7). Commitment ist im Rahmen von Change-Prozessen besonders wichtig, um die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden aufzubauen und aufrechtzuerhalten (8).

Weitere von der Wissenschaft identifizierte psychologische Ziele der internen Kommunikation sind Motivation und Identifikation. Beide zahlen auf das Employee Engagement ein (9).

• Identifikation bezeichnet einen Zustand, in dem Mitarbeitende die Eigenschaften und Ziele ihres Arbeitgebers als übereinstimmend mit der eigenen Person wahrnehmen (10).
• Motivation meint in ihrer Grundform, dass Mitarbeitende auf ein Handlungsziel ausgerichtet sind (11).

Handlungsziele, auch Motive genannt, sind individuell unterschiedlich: Manche Mitarbeitende sind ehrgeizig und wollen aus diesem Grund gute Leistungen erbringen, andere werden durch den sozialen Anschluss in Teamprojekten motiviert. Alle Gefühle, Gedanken und Einstellungen eines Mitarbeitenden, die Motive entstehen lassen und Handlungen verursachen, stellen die Motivation eines Menschen dar (12).

Die beschriebenen Ziele Employee Engagement, Commitment, Identifikation und Motivation gehören zu den mitarbeiterbezogenen Zielen interner Kommunikation, die sich an den Mitarbeitenden und deren Gefühlen im Arbeitskontext ausrichten (13).

_{(1) Ruck, K., & Welch, M. (2012). Valuing internal communication; management and employee perspectives. In Public Relations Review, 38(2), 294–302.
(2) Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept: Communication implications. In Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328–346.
(3) Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. In Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
(4) Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach.In Journal of Happiness Studies, 3(1), 71–92.
(5) Kang, M., & Sung, M. (2017). How symmetrical employee communication leads to employee engagement and positive employee communication behaviors: The mediation of employee-organization relationships. In Journal of Communication Management, 21(1), 82–102, S. 96.
(6a) Barkela, B., Glogger, I., Maier, M., & Schneider, F. M. (2021). Ziele und Wirkung der internen Organisationskommunikation. In S. Einwiller, S. Sackmann, & A. Zerfaß (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterkommunikation (S. 171–188). Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 176.
(6b) Van Dick, R., Christ, O., Stellmacher, J., Wagner, U., Ahlswede, O., Grubba, C., Hauptmeier, M., Hohfeld, C., Moltzen, K., & Tissington, P. A. (2004). Should I Stay or Should I Go? Explaining Turnover Intentions with Organizational Identification and Job Satisfaction. In British Journal of Management, 15(4), 351–360.
(7a) Mast, C. (2014). Interne Unternehmenskommunikation: Mitarbeiter führen und motivieren. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation: Strategie - Management – Wertschöpfung (S. 1121–1140). Springer Fachmedien Wiesbaden.
(7b) Schneider, F. M., Retzbach, A., Barkela, B., & Maier, M. (2014). Psychologie der internen Organisationskommunikation. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (S. 449–469). Springer Fachmedien Wiesbaden.
(8) Pfannenberg, J. (2014). Veränderungskommunikation: Grundlagen und Herausforderungen durch Social Media. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation: Strategie – Management – Wertschöpfung (S. 1221–1236).Springer Fachmedien Wiesbaden.
(9) Borah, N., & Barua, M. (2018). Employee Engagement: A critical Review of Literature. In Journal of Organisation & Human Behaviour, 7(4), 22–30, S. 24 f.
(10) Einwiller, S., Sackmann, S. A., & Zerfaß, A. (2021). Mitarbeiterkommunikation: Gegenstand, Bereiche und Entwicklungen. In S. Einwiller, S. A. Sackmann, & A. Zerfaß (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterkommunikation (S. 1–24). Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 16.
(11) Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie: Mit 34 Tabellen (2., überarb. Aufl). Springer., S. 394.
(12) Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie: Mit 34 Tabellen (2., überarb. Aufl). Springer., S. 395.
(13) Stehle, H. (2016). Von Anweisung bis Orientierung – die wandelbare Rolle interner Kommuni-kation aus Sicht der funktionalen PR-Forschung und ein Systematisierungsvorschlag. In S. Huck-Sandhu (Hrsg.), Interne Kommunikation im Wandel (S. 53–70). Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 61.}