Studie: Strategisches Management von Organisationsstimmen

Erkenntnisinteresse

Wie orchestrieren professionelle Dienstleistungsunternehmen ihre kommunikativen Humanressourcen in der heutigen Medienlandschaft? Wie gestalten und implementieren Organisationen ihre "Voicing Architecture" im Kontext von Social Media? Welche Rolle spielen Mitarbeitende als Organisationsstimmen und wie beeinflussen sie die strategische Kommunikation und das Stakeholder-Engagement?

Methode

Qualitative Fallstudie, 10 Interviews mit HR- und Kommunikationsverantwortlichen von zwei Dienstleistungsunternehmen im Finanzsektor in Finnland, Analyse von Unternehmensstimmen beider Organisationen. Befragungszeitraum April 2019 bis Juni 2020.

Ergebnisse

Die Stimmen, die für Organisationen sprechen, differenzieren sich zunehmend aus. Die Studie vergleicht, welche „Architekturen“ zwei Dienstleistungsorganisationen gewählt haben, um die jeweils Sprechenden zu orchestrieren und strategisch zu steuern.

Beide untersuchte Organisationen sind im Finanzsektor tätig. Reputation im Sinne von Vertrauen in das Unternehmen und Stakeholderengagement sind wichtige Voraussetzungen für ihre Tätigkeit. Bislang wurde hauptsächlich die Kommunikationsabteilung eingesetzt, um vor allem bei Anlässen wie Krise, Wandel oder Erfolgen zu kommunizieren. Nun soll durch den Fokus auf viele Stimmen, individuelle Erfahrung und Expertise ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, in dem kontinuierlich Meinungsführerschaft und positive Marken aufgebaut und Beziehungen zu Stakeholdern gepflegt werden.

Eine Organisation setzt auf eine vierstufige Architektur, die sich eher an der klassischen Unternehmenshierarchie orientiert: Sie reicht von Führungskräften auf Vorstandsebene über professionelle Kommunikationskräfte hin zu Mitarbeitenden mit bestehender Social Media Reichweite einerseits und Mitarbeitenden ohne andererseits. Voraussetzung ist die Bereitschaft der Personen, an der Kommunikation mitzuwirken. Den Leveln wurden zu bespielende Kanäle, Themen sowie vorhergehende Trainingsformate und kontinuierliche Feedbackroutinen zugeordnet. Obwohl die Struktur recht rigide scheint, ist explizit angedacht, auf Änderungen im medialen Umfeld zu reagieren und neue Kanäle schnell integrieren zu können.

Im Fall der zweiten Organisation hat sich eine dreistufige Struktur herausgebildet, die grundsätzlich alle Angestellten umfasst. Die Sprechenden wählen ihre Themen frei nach ihrer eigenen Spezialisierung, wodurch die Kommunikationsabteilung  über einen Pool individueller Experten und Expertinnen verfügt. Sprechende mit großen Reichweiten (CEOs und Mitarbeitende mit bestehenden Communities) haben als Schlüsselexperten die Aufgabe, Meinungsführerschaft zu festigen. Auf der zweiten Ebene befinden sich Mitarbeitende mit grundlegender Social Media Erfahrung, die sich als Corporate Influencer weiterentwickeln und schulen lassen möchten. Alle anderen Angestellten bekommen Zugang zu Basistrainings, die teils verpflichtend sind (z.B. Social Media Policies).

In beiden Fällen wird darauf verwiesen, dass die bestehenden Modelle ständig in Absprache mit den Beteiligten weiterentwickelt werden.

Zunächst ist es sehr interessant, dass die Studiengegenstände aus dem eher als konservativ geltenden Finanzbereich stammen, in dem Vertrauensverluste in das Unternehmen schnellere und empfindlichere Folgen haben können als in anderen Bereichen.

Ein Ansatz gliedert einen Teil der Angestellten in die klassische Kommunikationspyramide ein – die Hauptimpulse der Kommunikation kommen aus der Vorstandsebene und werden aufgabenweise nach unten verteilt. Der andere begreift das gesamte Unternehmen als kommunizierenden Organismus, der von der Kommunikationsabteilung trainiert und gecoacht wird.

In beiden Fällen ist umfassende Evaluation der Schlüssel zum Erfolg. Nur wenn das Voicing durch ein umfassendes Listening ergänzt wird, kann die Kommunikationsabteilung ihrer Aufgabe gerecht werden, die Kommunikation steuern und die Stimmen nach Kräften unterstützen.

Leider geht die Untersuchung nicht ausführlich auf Hindernisse und Probleme bei der Einführung solcher Architekturen ein. Auch wie sich die neuen Strukturen während Ereignissen wie der Covid-Pandemie und dem Ukrainekrieg bewährt haben, wäre sehr interessant. Eine Nachfolgeuntersuchung zu diesen Aspekten und den Ergebnissen und Anpassungen aus der Evaluationsphase wäre daher sehr wünschenswert.

Veröffentlichung

April 2024: Kaisa Pekkala, Taina Erkkilä

Mehr Informationen zur Studie: Organizational Voicing Architecture in the Age of Social Media – a Case Study in Professional Service Organizations