Soziokratie bei buchele cc

Es begann im Sommer 2024 mit einer Idee. Wie wäre es, Verantwortung intern gleichmäßiger zu verteilen, Zusammenarbeit noch mehr auf Augenhöhe zu organisieren? Kurz: wir haben darüber nachgedacht, unser Unternehmen in eine Genossenschaft zu überführen. Weil gute Ideen Zeit und Luft brauchen, haben wir sie mit raus auf das Land genommen. Als Ideeninkubator ist traditionell die Denkmalschmiede Höfgen bei Grimma unser Ort der Wahl, ein wunderschöner Vierseithof, den wir seit Jahren immer wieder besuchen, wenn es darum geht, am Getriebe zu schrauben. 

Wir starten nicht bei Null. Schon seit 2018 beschäftigen wir uns mit kollegialer Führung, haben Aspekte der Kreisorganisation für uns umgesetzt und uns so an agilere Rollen und Verantwortlichkeiten gewöhnt. 

Für die Transformation setzten wir zum einen bei den Ressourcen an: wir haben den Umbau in eine hypothetische Firma ausgelagert, die selbstorganisiert auf der Basis der Geschäftsmodelle von buchele cc neue Marktfelder erkundet. 20% unserer Kapazität haben wir für dieses Projekt freigestellt. 

Zum anderen brauchten wir jetzt eine weitergehende Methode: wir organisierten unsere Zusammenarbeit nach den Grundprinzipien der Soziokratie. Mit diesem agilen Zusammenarbeitskonzept konnten wir drei Hauptaufgabenbereiche (die Selbstorganisation a) operativer und b) strategischer Geschäftsführung sowie c) die Geschäftsmodellentwicklung) gut strukturieren. 

In der Praxis hieß das:

• Alle Mitarbeiter durchlaufen mindestens zwei Module der Ausbildung zur soziokratischen Gesprächsleitung und sind mit den vier soziokratischen Basisprinzipien (s.u.) vertraut.
• Wöchentlich gibt es ein kurzes operatives Meeting. Kurz- und mittelfristige Entscheidungen zur konkreten Umsetzung der Transformation haben hier ihren Platz im Arbeitsalltag
• Monatlich gibt ein längeres strategisches Meeting Raum für aufwändigere Entscheidungen. Auf Basis gut vorbereiteter Impulse zu Unternehmensausrichtung, Geschäftsmodellen, Personal und Finanzen treiben wir den Umbau stetig weiter. 
• Zur Dokumentation: Wir haben Entscheidungen mit KI-generierten und dann überarbeiteten Protokollen der Meetings, zwei Plannern (Soziokratie-Boards) und in Entscheidungsvorlagen zu den einzelnen Themen dokumentiert. 

Die Soziokratie erschien uns zunächst wie ein sehr starres Korsett. Aber zunehmend zeigte sich, dass – zumal, wenn alle mit dem Vorgehen vertraut sind – doch recht schnell belastbare Arbeitsentscheidungen getroffen werden konnten. Wir konnten damit zielführende Auseinandersetzungen gut von ablenkenden trennen. Dabei nutzten wir folgende drei Basisprinzipien der Methode:  

• Konsent: Entscheidungen werden in moderiertem Austausch im Konsent (mit „t“) getroffen. Die Stimmen aller Teilnehmenden sind dabei gleichwertig. Nur wenn kein schwerwiegender und begründeter Einwand mehr vorliegt, kommt der Konsent zu Stande. Der Weg dahin führt über eine recht festgelegte Austauschmuster, die uns aber zunehmend leichter fielen und sich als wirksames Mittel gegen ausufernde Diskussionen entpuppten. 
• Kreisorganisation: Soziokratische Organisationen bestehen aus unterschiedlichen sich austauschenden Arbeitskreisen. Wir haben unsere hypothetische Firma als eigenständigen Kreis mit einem Arbeitsauftrag (Domäne) und eigenen Rollen definiert.
• Offene Wahl: In diesem ebenfalls moderierten Verfahren werden zuerst im Plenum die zu erfüllenden Aufgaben und Funktionen gesammelt, dann die personellen Vorschläge. Auch hier wird in offenen Diskussionen ein Konsent über die Besetzung herbeigeführt. Wir haben so die Rollen Kreisleitung und Dokumentation besetzt, die alle vier Monate wechseln sollten. 

Das vierte Basisprinzip ist die doppelte Verknüpfung: Umfangreiche Aufgaben können in weitere Kreise delegiert werden, die durch jeweils 2 Personen mit dem Leitungskreis verbunden gewesen wären. Dafür reichte unsere Personaldecke aber nicht, und damit war eine stärkere Aufsplittung auch nicht nötig.

Ziemlich schnell konnten wir operative Fragen im Plenum entscheiden, für alle transparent und damit auch belastbar. Die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen nahm ebenfalls Fahrt auf, braucht aber noch mehr Zeit. Die langfristigen strategischen Fragen, wie zum Beispiel die Eigentumsstruktur der neuen Firma, stehen noch auf unserem Zettel.

Externe Faktoren legen unsere Transformation nach einem dreiviertel Jahr erstmal lahm, wir pausieren aktuell. 

Können wir unser Vorhaben mit diesem Ansatz bewältigen? Ein paar von uns denken ja, einige sind unentschieden. Vor allem das kontinuierliche Arbeiten an Themen jenseits des Tagesgeschäftes durch den festen Rhythmus, das Arbeiten auf Augenhöhe und die Transparenz haben gute Grundlagen gelegt. Die Trennung von operativen und strategischen Themen ist nicht immer leicht. Wir hatten oft das Gefühl, dass die Übergänge fließend sind.

Was bleibt? Die von uns geschaffenen Formate funktionieren. Die meisten empfanden soziokratisches Arbeiten und die Methodik als solide Grundlage und wir werden sie in unserem Arbeitsalltag weiter nutzen. Über die Ausrichtung , das Ziel müssen wir uns nochmal unterhalten.