Studie: Aktives Corporate Listening

Erkenntnisinteresse

Wie und über welche Organe des Unternehmens findet Corporate Listening statt? Wie kann es optimiert und in der Unternehmenskultur verankert werden? Helfen höhere Personalkapazitäten und mehr Effizienz, damit sich Leistungen, Erkenntnisse und die Beziehungen zu Key-Stakeholdern verbessern?

Methode

Partizipative Aktionsforschung (bestehend aus 134 Befragungen, Inhaltsanalysen von 163 Dokumenten und Webseiten, bis zu zweiwöchige Beobachtungs- und Reflektionsphasen vor Ort) in niederländischen, griechischen, slowakischen und australischen Geschäftsstellen eines multinationalen Finanz- und Versicherungskonzerns.

Untersuchungszeitraum Juli 2017 bis Juli 2019

Ergebnisse

In großen Unternehmen fallen große Mengen an Feedback von Kunden (Voice of the Consumer/VOC), Beschäftigten (Voice of the Employee/VOE) und anderen Zielgruppen (Voice of the Stakeholder/VOS) an. Es ist wichtig, dass die Methoden zur Erfassung auf anwachsende Datenmengen skalierbar sind. Außerdem müssen sie an spezialisierte Abteilungen delegiert werden können, die nicht nur persönliches, sondern auch z. B. über Social Media, E-Mails oder Befragungen vermitteltes Feedback verarbeiten können.

Die Studie zählt im untersuchten Konzern 15 funktionale Einheiten, über die Corporate Listening stattfindet, und listet alle verwendeten Methoden auf. Als wichtigste Optimierungsmaßnahmen nennt die Untersuchung:

• Nachverfolgung der Net Promoter Score (NPS)-Befragungen. Zusätzlich zur automatisierten Frage nach dem Grad der Kundenzufriedenheit begann das Unternehmen, bei Kunden, die sehr negativ antworteten, telefonisch nachzuhaken. Auf aktives Zuhören geschulte Kräfte konnten Kritiker neutral stimmen oder sogar zu Promotern des Unternehmens machen.
• Erhöhung der verfügbaren Datenmenge durch Pop-up Minibefragungen auf den Unternehmenswebseite und Einsatz von Social Listening Tools im Intranet.
• Konsequente Inhaltsanalyse: Text, Kontext und Sentiment möglichst aller Arten von Feedback (offene Kommentare, E-Mails und Beschwerden, zukünftig auch transkribierte Telefonate) werden mit automatisierten Tools analysiert.
• Umfassendere Erkenntnisse zur Customer Journey:  Künftig werden neben den Kontaktpunkten auch das Feedback der Kunden in den Entscheidungsprozessen zur Nachverfolgung und Steuerung der Customer Journey berücksichtigt. 
  
• Innovationsinitiativen: Um Verbesserungsvorschläge zu sammeln, wurden neue Innovationsplattformen geschaffen und Preise ausgelobt.

• Mehr Ressourcen zur Datenintegration: Zu Beginn der Studie zeigte sich, dass es an Möglichkeiten fehlte, die Daten aus den verschiedenen Quellen vergleichbar aufzubereiten und allgemein zu Verfügung zu stellen. Außerdem zeichnete sich ein Mangel an qualitativen Daten im Vergleich zu quantitativen ab. Hier wurden Ressourcen nachgerüstet.
• Mehr persönliche Ansprache: Neben den Bemühungen, Corporate Listening durch Automatisierung voranzutreiben wurde auch der Anteil der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht mit Kunden und Versicherungsagenten erhöht, durch Großveranstaltungen und Fokusgruppen in Form von Kunden- und Agentengremien.

In der Evaluation der eingesetzten Maßnahmen zeigte sich, dass vor allem die NPS-Befragungen mit der angeschlossenen engen Nachverfolgung von kritischen Stimmen klare Vorteile brachte. Zeitweise wurden durch die Telefonate 50% der Kritiker zu Fürsprechern der Marke. Die Kosten konnten durch Synergieeffekte klein gehalten werden. Während der Untersuchung stiegen die Zufriedenheitswerte der Kunden in zwei regionalen Organisationen an, die Mitarbeiterfluktuation sank.

Wird Corporate Listening vor allem als Datensammlung begriffen, liegt die größte Schwierigkeit in der Skalierbarkeit der Maßnahmen auf die schnell anwachsenden Datenmengen, der Integration verschiedenster Formate und in der zentralisierten Sammlung und Weitergabe der Daten. Das ist ein Problem von Technik, Ressourcen und Tools. Eine Stärke der Studie ist die systematische Auflistung der Befunde, zum Beispiel der zur Anwendung gekommenen Tools, die übersichtlich und gut nutzbar aufgelistet sind.

Am interessantesten wird die Untersuchung aber dort, wo sie – anhand der erweiterten NPS-Befragungen – zeigt, dass Zuhören im besten Fall aktiv sein sollte. Signale, dass Feedback angekommen ist und verstanden wurde, wie z.B. eine gezielte Nachfrage, können das leisten. Das tut nicht nur der Unternehmenskultur gut – die Untersuchung bietet auch eine Überschlagsrechnung zu Kosten und Nutzen der Maßnahme. So entsteht ein Eindruck vom wirtschaftlichen Nutzen, der durch aktives Corporate Listening erzielt werden kann.

Die lesenswerte Studie zeichnet somit ein umfassendes Bild von der Komplexität und den Möglichkeiten, die Corporate Listening vor allem, aber nicht nur größeren B2C-Unternehmen bietet.

Veröffentlichung

Juli 2020: Jim Macnamara, University of Technology of Sydney

Mehr Informationen zur Studie: Corporate listening: unlocking insights from VOC, VOE and VOS for mutual benefits